Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.

В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.

По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это:

• 1) Отряд, воинское подразделение;
• 2) Личный состав, экипаж судна;
• 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном;
• 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение.

Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando - поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части.

Одна - это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание.

Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.

К первым можно отнести такие определения:

Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Команда - основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа.

Команда - небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимно ответственными.

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные.

А действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

С точки зрения Майерса-Бриггса команда - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

С точки зрения Э. Ларсона команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

• 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;
• 2) приказ, указание.

К этой же группе стоит отнести и определения, употребляемые Т.П. Галкиной, автора, «Социологии управления: от группы к команде». Расположим их в порядке увеличения сложности:

Команда - несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Команда - группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Ко второму типу определений стоит отнести следующие:

Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Такое определение одновременно указывает путь к обеспечению высокоэффективной совместной деятельности в составе любой команды.

Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач.

Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений.

Похожую трактовку предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций.

Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

Организации с единым лидером, которые используют традиционные рабочие группы. Если специфическая цель может быть достигнута путем суммирования индивидуальной ответственности и вкладов, тогда применение подхода организации с одним лидером может сделать всю работу.

Высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий.. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.

В последнее время все чаще и чаще употребляется английский термин - тим-менеджмент: командное управление или управление при помощи команды. Преимущества такого подхода очевидны:

• - ориентация на проактивность, а не на реактивность;
• - сотрудничество в противовес конкуренции;
• - увеличение возможностей каждого члена группы;
• - умение рисковать, а не контролировать;
• - децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок»;
• - коллегиальные отношения в противовес авторитарности и прессингу.

Давайте представим себе компанию, в которой деловые способности менеджеров взаимно дополняют и усиливают друг друга, менеджеры работают с максимальной отдачей и креативным подходом к какой-нибудь проблеме, все работа делается при минимальной затрате времени, в компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения, а возникающие конфликты разрешаются быстро. Я уверена, что создание именно такой компании - задача менеджера и в частности руководителя.

Вспомним, например, историю нашей легендарной советской хоккейной сборной. И сравним их со слабыми нынешними выступлениями российской хоккейной команды, в которую входят «звезды» хоккея - российских спортсменов, играющих в Канаде и США. Вдруг «неожиданно» выяснилось, что российская хоккейная сборная из звезд - не звезда!

Значит, важен подбор команды? Да, чрезвычайно важен! Конечно, важны спортивные достижения, но без взаимопонимания друг друга, и без осознания, что мы одна команда, и что мы должны помогать друг другу, высоко на спортивный пьедестал не поднимешься. Как же создать эффективную руководящую управленческую команду? Для этого следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей:

• 1) исполнитель;
• 2) координатор;
• 3) структуризатор;
• 4) генератор идей;
• 5) разведчик ресурсов;
• 6) наблюдатель-аналитик;
• 7) командный работник;
• 8) завершитель работ.

К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист - сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.

При таком подборе команды:

• 1) гарантируется присутствие ключевых командных ролей;
• 2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;
• 3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды - задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов. Не зря компанию сравнивают с джазовым коллективом. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, созидая музыку. Достигая общую цель! В команде!

Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. Далее, приведены роли и обязанности, выполняемые членами команд.

Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.

Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е., тем, что прежде делали управляющие среднего звена.

Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости.

Инициатива по ремонту машин и оборудования. Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Команда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.

Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполняют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора.

Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей.

Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.

Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмечают, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а другой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногласия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.

Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними группами, например группой производственного планирования.

Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструкцию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.

Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена.

Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавливают в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.

Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как правило, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения качества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства.

Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания.

Процессы командообразования в организация из за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слоя межличностн6ых отношений. Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса в 1991 году, сказал, что своими успехами в работе обязан «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяния долга вежливости своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такой группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь насколько трудно ими управлять». Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Таблица 1. - Различия между работой в группе и в команде:

Работа в одиночку или группах	Работа в командах
Для решения простых задач или головоломок	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда достаточно кооперации	Когда для решения необходим консенсус
Когда свобода мнений ограничена	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задача решается срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узок диапазон компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными люфами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим новаторский результат	Когда необходим разносторонний подход

Таблица 2. - Признаки команды:

	Команда состоит из двух или более человек
	Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей
	Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов
	Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с др. командами и группами
	Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы.

А так же: это наличие:

• - совместной деятельности;
• - общих целей;
• - общей ответственности;
• - личностных неформальных взаимодействий;
• - взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;
• - участия всех членов команды в выработке решений;
• - четко выраженного командного лидера;
• - взаимного влияния;
• - доверительных отношений.

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Существуют примеры создания команды в кризисных для организации ситуациях, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода из кризиса при кардинальном изменении управленческой стратегии руководства организацией. Команда может быть сформирована в случае, когда решение задачи требует творческого подхода от определенной группы людей и не под силу отдельно взятому, пусть даже гениальному, человеку.

Еще в конце 1980-х гг. на Западе пришли к выводу, что командообразование (team-building) является важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию. Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления организацией, Команда - это нечто большее, чем простая группа отдельных людей. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

В последнее время руководители многих организаций прихо­дят к осознанию важности формирования команды единомыш­ленников, слаженности работы коллектива для достижения по­ставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необ­ходимости создания эффективной команды.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про­фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко­манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак­тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель­ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко­номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.

Люди, составляющие команду:

· работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга;

· рационально распределяют между собой роли;

· не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

· стабильно работают;

· не стремятся никуда уходить из компании, в которой хо­роший психологический климат, и главное – они добиваются лучших результатов.

Целью работы является рассмотрение вопросов эффективного построения работоспособной команды.

Для достижения этой цели мы поставили следующие задачи:

Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды;

На практическом примере рассмотреть процесс построения команды.

В качестве объекта для практического рассмотрения вопроса, нами была выбрана компания ООО «Неон Люкс», все материалы по данной компании были любезно предоставлены как её непосредственными руководителями, так и консалтинговой группой «Ирма», которая выполняла в данной компании заказ по формированию управленческой команды.

1 КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ – ЕЩЕ ОДИН ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Что такое командообразование

Слово «Командообразование» или teambuilding , как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике терминов, пришло из английского языка. Дословный перевод «командообразование» - «построениекоманды». Однако технологию командообразования все понимают по-своему. Например, в крупных западных компаниях принято отмечать вехи серьезных проектов совместным походом в боулинг-клуб или выезжать на природу с шашлыком, пивом или еще чем-то покрепче. Сотрудники, занятые в одном проекте, командообразуются таким способом.

Существуют тренинговые компании, специализирующиеся на физических способах командообразования - разного рода веревочные курсы, связанные со спортивной активностью на природе, часто с экстримом. Кто-то сплавляется на байдарках по горной реке, кто-то испытывает команду «на прочность» в горах.А вечером у костра песни под гитару… Вспоминается студенчество, стройотряды.

Есть классические обучающие семинары по командообразованию, где расскажут о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях .

Как правило, руководитель, дающий задание менеджеру по персоналу, «найти тренинг по командообразованию», преследует определенную цель: сплотить коллектив для достижения конкретной цели или, как минимум, для повышения результативности общей работы.

В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления и перехода к новым методам, позволяющим обеспечивать «больше, но теми же силами». Развитие новых информационных технологий привело к уменьшению численности сотрудников во многих организациях, а значит, оставшиеся должны брать на себя большую ответственность. Соответственно повышаются и требования к сотрудникам: они должны иметь разнообразные навыки работы (быть компетентными во многих областях), быть способными самостоятельно принимать решения. В этой ситуации командная работа, где ответственность за конечный результат принимается всеми членами группы, видится как один из реальных способов выжить на рынке.

Начиная с 1994 г. командообразование использовалось в 40 % всех программ по организационному развитию. В настоящее время проводятся исследования и опросы успешности внедрения и эффективности командной организации работы. Опрос компаний о причинах внедрения командной организации труда показал следующее:

повышение качества (38 %);

увеличение производительности (22 %);

уменьшение эксплуатационных расходов (17 %};

удовлетворение работой (12 %); реструктуризация (5 %);

Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

Проектные группы , созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи и существующие достаточно короткое время.

Постоянно существующие группы, отделы, службы , которые работают длительное время.

В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии:

Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возник­новение конфликтов.

Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно.

Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач.

Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена .

Какие стадии проходит постоянно существующая группа , прежде чем стать командой?

Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен – люди могут уходить из группы или приходить в нее.

Стадия распределения и закрепления групповых ролей, приня­тия групповых норм членами команды.

Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодей­ствия между членами команды.

Стадия интеграции и успешной работы сформированной коман­ды, коллектива.

На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь кон­структивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться.

У каждого человека есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы.

Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь .

Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­фективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других.

О ролях в команде будет сказано несколько позже.

А теперь, имеет смысл разобраться с технологией построения команды.

1.2 Технологии создания

Понятие команды.

Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

· согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

· формирование направленности на общую и ясную цель;

· распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

· обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

· обеспечение совместной выработки решений;

· ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

· генерация новых идей и способов решения проблем;

· развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

· проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование - это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы .

Основные черты командного способа организации.

Обычно командообразование проводится после организационной диагностики, аттестации или оценки персонала в организации и является своеобразным этапом в рамках консультирования по организационному развитию. В этом случае командообразование может проходить по трем направлениям:

· формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала;

· подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде;

· переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности.

Направления командообразования.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать.

На подготовительном этапе работы генеральным директором организации совместно с консультантами принимается решение провести организационную диагностику и оценить потенциал сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые изменения в функционировании организации.

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей организации. Как правило, консультант ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть:

· реалистичны;

· конкретны;

· стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей.

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо знать то, что видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации.

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью эффективного проведения групповой дискуссии проводится также ролевое распределение участников. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе групповой дискуссии участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей системы, составления конкретного плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом этого этапа является составление плана работы организации.

Управленческая команда постоянно отслеживает, насколько эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что способствует ее эффективной работе .

Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:

Коллективное исполнение работы;

Коллективная ответственность;

Оплата за конечный результат;

Адекватное стимулирование за конечный результат;

Управление и самоуправление;

Единоначалие и коллегиальность;

Повышенная исполнитель- ская дисциплина.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

I. Диагностический этап.

На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность .

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.) .

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

III. Организация работы в команде

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.

Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

«организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

«главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

«напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

«завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

«агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды .

Основные роли:

«аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

«переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

«скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

«лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

«душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

«генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

«концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

«оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

«реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

«критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды .

IV. Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление:командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов .

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга . Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

1.3 Цели создания эффективной команды

Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:

Организовать и скоординировать все работы в команде.

Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.

Осуществлять ситуационный анализ.

Рассмотрим это подробнее.

Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами.

Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

Организовать работу по выполнению командой задания;

Координировать работу членов команды;

Обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

Мотивацию деятельности всех ее членов;

Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

Получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

Формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

Организация профессионального роста членов команды;

Формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ .

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Результативная работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами.

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки .

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

Руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;

При отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и... Никто не несёт за это ответственности;

Постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

Наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.

Даже если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

Руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих подписей руководителей взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами .

Соответственно, при раздаче целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды.

Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени) :

Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).

Определение стратегии развития («как двигаться?»).

Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).

Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных последовательных действий по выполнению плановых позиций и своих сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие «блага»:

Более четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

Состав и характер ожидаемых «узких мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;

Более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

Четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

Перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

Выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

Оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что планированию больше внимания уделяется именно во времена высокой внешней нестабильности: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (надо учиться управлять обстоятельствами своей деятельности!). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые не получить, не освоив эффективное планирование .

Этапы планирования деятельности

1. Целеполагание – этап разработки целей

Цель – это не что иное, как ожидаемый результат. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Цель есть форма представления результата. Чем конкретней цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Например: цель – освоить новую технологию ведения учебных занятий. Ожидаемый результат: основная часть преподавательского состава практически планирует и ведет свои занятия по новой технологии.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и определить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку. И так до тех пор, пока формулировка цели-результата не будет ясна всем. Это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения (то есть содержательную часть самого плана).

Главное – не ставить слишком далеких, абстрактных целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» – это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это – не одно и то же!

Если необходимая цель не поддается конкретизации до формы представления результата, необходимо ее разделить на ряд последовательных представимых подцелей («древо целей»). Они и составят комплекс задач, осуществление которых соответствует выполнению поставленной цели.

Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе осуществления проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения .

Например: Цель – команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учебных занятий.

Задачи команды:

Приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

Разработать и издать необходимое количество инструктивно-методических материалов и пособий;

Овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;

Организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

Перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.

Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.

2. Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

Назначение этой процедуры планирования – составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов достижения цели, необходимо проанализировать:

Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

Уровень подготовки членов команды.

Достаточность собственных ресурсов команды;

Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действий (оценка рисков) .

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели.

Например:

Подготовить и провести методический тренинг-семинар;

Разработать и издать необходимые инструктивно-методические материалы и пособия.

Варианты выполнения задач:

Оплатить инструктивно-методические материалы и обучение одного члена команды в организации, владеющей новой технологией.

Заключить договор с организацией, владеющей новой технологией на реализацию поставленных задач.

Разработать проект реализации поставленных задач и получить финансирование в вышестоящих органах или грант у отечественных или международных фондов.

Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения «важность (срочность) решения задач – допустимый для команды уровень затрат и рисков».

3. Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени от 3-х до 5-ти лет.

Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях при выходе экономики страны на стабильный уровень развития. В прежней экономической системе пятилетние планы считались нормативными, в современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды (с указанием ожидаемых результатов);

Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

Указание членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды (основа мотивации его исполнения);

Ресурсы и результаты деятельности, на которые опирается разработка стратегического плана;

Варианты изменения стратегического плана при прогнозируемом возникновении негативных обстоятельств;

Плановая периодичность корректировки стратегического плана.

4. Плановая отчётность

Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчётности по плановым позициям.

Формы отчётности устанавливаются внутри команды по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершённых позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды .

Таким образом, мы рассмотрели технологию построения команды и с позиции стратегического планирования.

2 ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В КОМПАНИИ ООО «НЕОН ЛЮКС»

Чтобы увидеть, как командообразование встраивается в более общую систему работы с организацией, опишем конкретный случай бизнес-организации, где была сформирована управленческая команда, выработано общее видение и проведено позиционирование членов команды в ходе консультирования по организационному развитию. При этом остановимся лишь на центральных моментах .

Торговая организация ООО «Неон Люкс» была создана в 1988 г. Ее основала семья из четырех человек (родители и дети), которые и являются в настоящий момент владельцами фирмы. По мнению генерального директора (одного из владельцев фирмы), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), отсутствием должностных инструкций, нормальной системы оплаты труда и др. В целом, непонятно, что сделано, что надо сделать, кто и за что отвечает. Запрос на консультирование формулировался следующим образом: необходимо создать жизнеспособную систему управления организацией, подобрать недостающий персонал, сформировать команду единомышленников.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы ООО «Неон Люкс» были посвящены знакомству друг с другом. Консультанты выясняли его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивались также готовность клиента к работе; то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только «косметический ремонт» фирмы. После предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили следующую поэтапную схему работы:

· подготовительный этап – проведение предварительной организационной диагностики, оценка персонала, формирование управленческой команды;

· первый этап – проведение ряда встреч управленческой команды, посвященных выработке целей организации на период до одного года, формированию общего видения и углубленного понимания современной ситуации;

· второй этап – анализ способов работы организации {организационных систем и технологий), выявление разногласий между членами управленческой команды по поводу способов осуществления работ, проведение позиционирования членов управленческой команды;

· третий этап – создание проекта организации, соответствующего образу желаемого будущего, отвечающего ожиданиям и запросам партнеров и заказчиков при минимизации разногласий и максимизации качества и эффективности, обсуждение системы оплаты труда, должностных инструкций и их корректировка, подготовка к аттестации, проведение аттестации.

Организационная диагностика и оценка персонала проводились со всеми сотрудниками организации в составе 32 человек, включая владельцев компании. Проведено интервью и бланковое тестирование сотрудников. Использовались технологии анализа бизнес-процессов, возможной конфликтности, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Оценка потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные особенности, ресурс роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

· согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;

· система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;

· четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В целом наблюдается достаточный ресурс роста и развития сотрудников организации. Необходима определенная кадровая политика, направленная на разработку адекватной системы удержания и развития кадров.

Консультантами была предложена система, обеспечивающая реализацию описанной технологии. Она состоит из трех взаимодействующих подсистем: Большого совета, Управленческой команды и Консультативной группы.

В состав Большого совета входят только владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: утверждение состава Управленческой команды и регулярный контроль за ее деятельностью, включая утверждение отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное число таких собраний – 5-6 в год.

В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было сформировать состав Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Реализация этого этапа работы осуществлялась поэтапно и включала в себя следующие организационные процедуры:

· разработку вопросов и составление анкет для согласования общего видения членов Большого совета, подготовку материалов для проведения совещаний владельцев организации по выработке общего видения;

· проведение совещаний Большого совета;

· подготовку материалов для проведения совещаний Управленческой команды по выработке общего видения;

· проведение совещаний Управленческой команды.

Для согласования общего видения членов Большого совета разработана серия анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

· цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;

· управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);

· маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;

· кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих совещаний по выработке общего видения Управленческой команды были разработаны и розданы всем участникам до начала совещания информационно-методические материалы. Рабочие совещания Управленческой команды проводились генеральным директором организации в форме групповой дискуссии методом мозгового штурма. На рабочих совещаниях Управленческой команды по выработке общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов обсуждались проблемы, связанные с их обслуживанием, выяснялись запросы и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы консультантами был проведен анализ позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень четко ориентированы на сохранение включенности всех руководителей-учредителей в управление фирмой, практически не допуская изменений в позиционировании на фирме, но снимая с себя часть ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа было принято решение провести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

По результатам интервью с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, степень их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации}, ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные интервью с членами Управленческой команды позволили выяснить, кто какие позиции закрывает и насколько хорошо. После этого происходило согласование по конкретным позициям и кандидатурам в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.

На этом этапе работы консультантами разработан и предложен план функциональной структуры организации. Для этого был проведен ряд встреч Управленческой команды и Большого совета, на каждой из которых представлялась и обсуждалась структура организации, выносились предложения и дополнения, разъяснялись позиции, предлагались схемы ответственности и зоны полномочий и т. д.

В результате реализации данного этапа была разработана схема позиций основного бизнес-процесса (функциональная структура организации) с предложениями по количественному и персональному составу исполнителей, включая и вспомогательный персонал, непосредственно вовлеченный в основной бизнес-процесс {диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования на работу были приняты 9 новых сотрудников. Разработаны система оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена и проведена аттестация сотрудников организации.

В настоящее время на фирме налажена работа Управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов.

Работа консультантов свелась к минимуму. Фирма ООО «Неон Люкс» продолжает развиваться и совершенствоваться самостоятельно. Консультанты встречаются с клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.

Данный пример проиллюстировал один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – создание управленческой команды.

Но, как указывалось выше, в теоретической части нашей работы, помимо создания команды как структуры, имеет место создание команды как сплоченного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании.

В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих политику компании и ее философию, не говоря уже о том, что не проводятся сложные мероприятия по созданию успешно функционирующих команд.

В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

В данной работе мы перечислили некоторые простейшие приемы по созданию команды и на практическом примере показали, как в компании ООО «Неон Люкс» была создана управленческая команда. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально эффективной.

Руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, о которых говорилось выше, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов; расходы на обучение, увольнение неподходящих сотрудников, их замену; высокий уровень текучести кадров, влекущий за собой издержки на адаптацию новых сотрудников, недовольство клиентов частой сменой кадров, издержки в виде потери времени руководителей на поиск новых сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

2. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: Специальная литература, 1996.

3. Коренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. - М.: РОЭЛ, 2002.

4. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

6. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 2, с. 12-24.

7. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002, № 4, с. 45-54.

8. Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes / Ed. By C.L. Cooper. - John Willey & Sons, 1977.

Агеев. В.С.Психология межгрупповых отношений. - М.: МГУ, 2002.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие / Под ред. Федоренко Т.М. - М.: КноРус, 2008. С.89.:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде;

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

* неограниченное господство лидера;

* воюющие подгруппы;

* неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

* жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

* наличие ригидных защитных позиций;

* отсутствие творчества при решении проблем;

* ограниченная коммуникация;

* разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие / Под ред. Федоренко Т.М. - М.: КноРус, 2008. С.93.:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

* вход в рабочую группу (сбор данных);

* диагностика групповых проблем;

* подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

* выполнение плана действий (активный процесс);

* мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель -- сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа -- обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем -- и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель -- обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель -- достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч -- ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели Тюрина А.Д. Теория организации: Конспект лекций для вузов и колледжей. - М.: Эксмо, 2008. С. 101.:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» -- единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды -- оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно -- в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руково- I дителъ. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде - это сменить руководителя.

Руководство командой крайне важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. Для результативности команды важны за­бота о членах команды и.внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с дости­жением хороших результатов?

Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если ме­неджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою ра­боту. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.

Вместе с тем далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем. Главное условие командной работы в организации - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственно­сти за действия каждого. Именно при выполнении этого условия возникает синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается в результате «груп­повой компенсации индивидуальных неспособностей».

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем ос­новным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию ко­манды. Их можно представить в виде трех пересекающихся кругов. Это знаменитые три круга Джона Эдэа метода центристского руководства (рис. 2.3).

Данные круги пересекаются, поскольку игнорирование одной составляющей неизбежно отрицательно сказывается на других. Так, недостаточное внимание к выполнению задачи вы­зывает деморализацию команды в целом и чувство неудовлетворенности у каждого ее члена. Точно также излишнее внимание к одной из областей может привести к недосмотру в других. Руководитель, чересчур нацеленный на решение задачи, может упустить из виду соответст­вующее индивидуальное развитие людей, так же как и слишком сильное увлечение развитием членов команды может означать, что конечная цель останется без должного внимания.

Построение

Рис. 2.3. Центристское руководство (по Джону Эдэа)

Выполнение задачи для руководителя означает:

Ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно напоминать о ней ее членам;

Понимать место данной задачи в общих планах организации;

Планировать пути выполнения данной задачи;

Предоставлять необходимые для этого ресурсы: людей, время, средства, оборудова­ ние и полномочия;

Обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела;

Оценивать результаты в свете планов и поставленных задач.

К сожалению, все еще слишком часто работа организована таким образом, как будто люди - механические роботы, которые работают лучше всего тогда, когда они выполняют простые, повторяющиеся действия, на одной скорости, в постоянном ритме, а число движу­щихся деталей минимально. Люди же, наоборот, легко утомляются и совершают ошибки от однообразных простых операций. Лучше работают тогда, когда целиком - - ум, чувства, мышцы - задействованы в работе. Если есть возможность переключать свое внимание с одного задания на другое, понимать взаимосвязь между заданиями, менять скорость и ритм в работе, то тем выше продуктивность и эффективность в работе. Таким образом, развитие интеллектуальных и физических способностей людей на работе становится абсолютной не­обходимостью, если хотим, чтобы люди работали с полной отдачей.

Слишком часто высшие руководители выступают с заявлениями, что люди - величай­шее богатство, но при этом делают слишком мало для того, чтобы вкладывать в них. Руко­водитель несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что:

Они получают личное удовлетворение от своей работы;

Они вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом;

Они находят свою работу привлекательной;

Они обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться как им удобно;

Их вклад признается (и, возможно, вознаграждается);

Они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают;

Выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости. В работе руководителя существенное место занимают творческие операции, и именно

эти компоненты не поддаются формализации. Следовательно, в своих развитых формах ру­ководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства - это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновения, талант и профессиональные знания.

Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции управления обращаются к забытой многими, но важнейшей функции руководства - функ­ции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процес­се групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия ме­жду личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и_ ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Формирование команды из группы людей - долгосрочный процесс. Цель руководите­ля при формировании команды должна заключаться в создании группы людей, в которой:

Руководство время от времени становится общим делом;

Подотчетность принимает коллективный характер;

У команды появляется ее собственная определенная цель;

Решение проблем становится образом жизни;

Эффективность команды оценивается коллективно. Как создатель команды руководитель отвечает:

За постановку и поддержание целей команды

За создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориен­ тированных на решение задачи);

За поддержание «лица» команды;

За оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничест­ ва - приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;

За эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

За как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов. Команда - это живое существо, а не механизм, которым можно управлять.

Руководителю, по мнению А. Баркера, «следует придерживаться некоторых простых принципов:

Рассматривайте команду как сообщество, а не как функциональный блок. Что нужно сооб­ ществам? Как вы его распознаете? Что бы вы могли сделать, чтобы относиться к своей команде как к сообществу? Каким образом команда могла бы начать проявлять себя как сообщество?

Перестаньте акцентировать внимание на правилах работы. Бросьте вызов тому, «как это дела­ лось всегда». Регулярно выводите свою команду за пределы общепринятого мышления и задавайте вопрос "а что если?..".

Делайте ставку на множественные интерпретации действительности. Говоря другими сло­ вами, цените множество различных точек зрения. Активно поощряйте людей выходить с альтерна­ тивными идеями.

Практикуйте диалоги. Сделайте все возможное, чтобы начался богатый обмен мнениями.

Сделайте информацию доступной. Поощряйте людей узнавать что-то новое» 15 . ________________

Руководитель команды должен понимать: потребности команды отличаются от потреб­ностей составляющих ее индивидов.

Факт, который многократно подчеркивается разными специалистами: эффективность I управления людьми во многом зависит от способности руководителя осуществлять лидерст­во, быть принятым в роли лидера.

«Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностя­ми, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65 % своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Чтобы добиться полного использования своих подчи­ненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осу­ществляя лидерство» 16 .

При этом «лидирование» руководителя носит особый характер. Для успешного руково­дства он должен хорошо ориентироваться в структуре внутрикомандных отношений, при­нимая во внимание сложившуюся в команде систему лидерства во всем многообразии и раз­ноплановости наличных лидерских ролей. Внутрикомандное лидерство - важнейший канал воздействия руководителя на команду.

Лидерство - - это способность оказать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение цели. _____

Интересной является разработанная Р. Л. Кричевским концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера 17 . Ценностные характеристики членов группы как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером команды становится тот, в ком наиболее полно представлены такие качества, которые особенно значимы для деятельности данной команды, т. е. являются для нее ценностями. Поэтому он и обладает большим влия­нием. Имеет смысл вспомнить слова П. П. Блонского, подтвержденные многочисленными исследованиями, о том, что «вожак становится понятным только на фоне данного коллектива. Изучение его обнаруживает, что вожак представляет собой как бы квинтэссенцию характерных качеств данного коллектива» 18 .

15 Баркер А. Как еще лучше... управлять людьми.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.- С. 241.

16 Кунц Г., О"Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функ­ ций.-Т. 2.-М., 1981.-С. 306.

См.: Кричевский Р. Л., Рыжик М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе.- М., 1985.

18 БлонскийП. П. Педология.-М., 1934.-С. 275.

Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер -- команда» является так называе­мый «парадокс лидера» 19 . Его суть проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером группы, набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает готовить конец своему лидерству.

Парадокс обычно проявляется в двух вариантах:

1. Расширяя масштабы своего лидерства, становясь все более известным, лидер обречен действовать уже не в соответствии с интересами родной команды. И тогда команда начинает отказывать ему в лидерстве и искать более подходящего преемника.

2. Чем более активным, деловым является лидер, тем больше он осложняет межлично­ стные отношения в группе, тем больше это ухудшает психологическую атмосферу, что ве­ дет к росту недовольства лидером. Соответственно, чем менее деловым, но более нефор­ мальным и дружелюбным является лидер, тем меньше требований к команде и ниже ее эф­ фективность. Это снижает достижения команды (хотя и улучшается психологический кли­ мат) и также ведет к росту недовольства.

В обоих вариантах команда начинает отказывать лидеру в доверии. За счет этих меха­низмов происходит саморегуляция взаимоотношений «лидер - команда».

Руководитель команды - человек, который одновременно является лидером и эффек­тивно управляет своими подчиненными. Последнее непосредственно зависит от применяе­мого им стиля. В таблице 2.3 представлена сравнительная оценка двух наиболее распро­страненных моделей управления

Таблица 2.3

Сравнительная оценка моделей управления

Операции	Директивная модель	Демократическая модель
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
	Руководитель оценивает сам или при­бегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения
	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение со­вместно с подчиненными
	Приказы и распоряжения ясные, чет­кие, краткие. Передаются от руково­дителя к подчиненным	Обсуждение, разрешаются замечания. Яс­ность является результатом общего обсуж­дения
Принятие		Принятие решения обеспечивается участи­ем в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решения
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеет­ся только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самокон­троль команды в ходе выполнения задания

Команда - это совокупный работник. Она выступает носителем компетентности и креативности. В ней нет ни одного второстепенного уровня.

Команда - «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориента­ции. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды - ее стратегический лидер. Его отличает оптимизм, настрой на успех, решительность и способность к риску. Руководи­тель - носитель волевого импульса команды. Его характеризует человеческая направлен­ность, умение радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя - это особый сгусток способностей, и важнейшая из них - способность видения в каждом человеке его индивидуальной самобытности. Без этого невозможно развивать своих подчиненных в про­фессиональном и личностном плане.

Или, говоря словами Питера Друкера, лидерство - это «способность поднять че­ловеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффек-

19 См.: Ольшанский Д. В. Основы политической психологии.- Екатеринбург, 2001.

20 См. об этом: Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.- М.: ИНФРА-М, 1999.- С. 362.

тивность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничи­вающие ее рамки».

Введение

Актуальность темы данной работы . Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.

Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.

В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.

Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.

Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как российских, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных авторов: А.А. Авдеев, М. Л. Асмолова, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, А. И Карякин, А. Я. Кибанов, И. Н. Кузнецов, Л.И Лукичёва.

Проблемой послужила причина того, что в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели формирования команды.

Объектом работы выступает организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предмет: особенности формирования эффективных рабочих команд.

Цель рассмотрения данного вопроса заключается в разработке способа формирования эффективной рабочей команды.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1)выявить структуру процесса формирования команды;

)определить особенности формирования эффективных команд;

)определить эффективность деятельности в команде;

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп. Основными предпосылками послужили теоретические и практические идеи общей теории организации.

Эмпирическая база работы . В основу исследования эффективного командообразования положены эмпирические данные, а так же опубликованные данные и теоретические концепции современных социологов.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы

. Теоретические основы рабочей команды

1.1 Понятие и типы рабочей команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания.

Для команд характерны:

взаимозависимость: каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы друг друга. В команде все делятся друг с другом рабочей информацией. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;

разделяемая ответственность: ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми;

результат: ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Главным отличием сплоченных команд от традиционных, обычных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта (при котором сумма целого больше, чем потенциал отдельных частей).

Чаще всего называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Под рабочей командой В.В.Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;

формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Несмотря на то, что команда - это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Понятие команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии. Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп является: (см. приложение 1).

В основе создания команд лежат три базовые идеи:

Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. рабочий команда сплочение коллектив

интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Предпосылки формирования команды

Когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных утверждений, формирование команды необходимо.

Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

Неверие в возможность достижения общих целей.

Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.

При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе

1.3 Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

·процессы становления и развития команды;

·процессы выработки и реализации командных норм;

·процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

1.4 Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

·психологическая характеристика индивида;

·квалификация членов команды;

·психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

·согласие между членами группы по поводу ее целей;

·широкое общение и взаимодействие между членами группы;

·приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

·демократизм групповых взаимоотношений;

·положительное мнение членов группы друг о друге;

·размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

·пространственная близость;

·преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания.

2. Анализ проблем в формировании команды

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Комплексный анализ позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

В результате экономической диагностики можно проанализировать экономическое состояние предприятия и сделать вывод о том, что установленный план должен выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что должно быть выгодно персоналу, в данном случае они получат премии.

Анализ управленческой деятельности с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

Некоторые руководители требует беспрекословного выполнения задания;

Не компетентен в общении с персоналом.

Не умеет улаживать конфликты с клиентом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия

Можно предположить, что руководитель, проанализировавший ситуацию, после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец предприятия оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких либо нареканий от клиентов, с которыми работала эта команда.

Можно выделить следующие ключевые моменты успеха подобной команды:

·эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти заказов;

·команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент находятся в строго отведенных местах;

·все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материальных затрат;

·каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.

В итоге надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "руководителем " и "подчиненными". "Руководитель" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

.1 Выявление проблемы

1. Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

)Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

)Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

)Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды"(см. приложение 3);

Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга.

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.

Заключение

Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или для достижения определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Также в данной работе были рассмотрены и проанализированы предпосылки и механизмы формирования рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие «руководители», то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и самим руководителем, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Руководитель задает и поддерживает нормативы принятия решений и контролирует их выполнение.

Таким образом, решаемая задача, руководитель и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Список используемой литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 342

2.Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - с.155

Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2008. - №8. - с. 32-34

Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2007. - с.122

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2011 - с.455

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2008. - с. 212.

Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2009. - с.176

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 346

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - с. 301

Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2011. - с.596

Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2011 . - с.264

Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 211

Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №3. - с.35- 37

Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2007. - с.144.

Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2012. - №4. - с.28-30

Приложение 1

Различия между группами и командами

Сравниваемый параметрРабочая группаКомандаЛидерЯрко выраженЛидерство поделено между членамиОтветственностьЛичнаяЛичная и взаимная групповаяМиссияСовпадает с миссией организации или обусловлена еюСобственнаяПроизводятся продуктыИндивидуальной деятельностиКоллективной деятельностиФормы совместного решения проблемыСобранияСвободные встречиОценка эффективностиКосвеннаяНе посредственно по произведенному продуктуПроцесс работыОбсуждение Решение Делегирование полномочийОбсуждение Решение Совместное выполнениеСостоит из работниковОдного уровня управленияВсех уровней и подразделений

Приложение 2

Типы команд

Типы командДругие группыкросс-функциональные командыинтактные командыкомитеты, советы, комиссии и т. д. ЧленствоЧлены группы представляют более чем одно подразделение Члены группы представляют естественную рабочую группу Члены группы представляют более чем одно подразделениеПродолжительность существованияПродолжительность существования определяется завершенностью выполнения заданияПостоянное существованиеПостоянное или определенное во времениЦелиФокус на одной задачеВыполнение нескольких задач в определенных границахКоординация или усовершенствование деятельностиИзмерениеДостижение поставленной задачи или рубежаДостижение поставленной организационной целиВыполнение работы в соответствии с уставомПримерыГруппы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования;Группы доставки товараПроизводственные подразделения; Рабочие группыТехнические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

Приложение 3

Тренинг на тему: "Формирование рабочей команды".

Что получат участники?

· Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.

· Улучшат психологический климат в коллективе.

· Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.

· Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.

· Получат теоретическую основу вопросов командообразования.

Цель программы:

Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.

. Признаки эффективной команды

· Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.

· Понимание каждым своей роли в команде.

· Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.

· Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.

· Понимание и принятие групповых норм совместной работы.

· Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.

2. Распределение ролей и функций членов

· Роль руководителя.

· Роль ситуационного лидера.

· Роль исполнителя.

3. План дальнейшего развития команды

· Что сделает команду результативной.

· Определение для каждого из членов группы "зоны ближайшего развития".

· Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.