Тут должна быть какая-нибудь сильная цитата Френка Андервуда про сильную команду, но, чёрт возьми, ничего не нашёл. Поэтому давай перейдем от высокопарных демагогий к практике.

Итак, для любых великих свершений нужна хорошая команда. Кроме того, команда должна быть сплочена, скована одной цепью и связана одной целью. Галера, на которой гребцы гребут вразнобой, далеко не уплывёт, вы, скорее, отправитесь со своими амбициями к той кошмарной рыбе из трэшового советского мультика, в котором русалка с рыбьей головой пела: «Оставайся, мальчик, с нами, будешь нашим королём». Но нормальные чуваки не хотят быть королями какого-то там днища, поэтому выхватывают меч из ножен, вскакивают на щит и призывают свою армию сплотиться. А как призывать? Сейчас узнаем.

Этот текст посвящен не только начинающим бизнесменам, но и всем тем, кто мечтает собрать вокруг себя сильную команду. И не важно, что у вас: рок-группа с гаражом и большими амбициями, любительская футбольная команда, команда КВН. Методы везде одинаковые.

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
– Ли Якокка –

Свои люди

Если хочешь сформировать именно команду, то относись с огромной тщательностью к подбору новых людей. Они должны быть не просто профессионалами, но и мыслить одинаково с тобой. Только свои люди понимают всё с полуслова, и это сильно экономит время. Не придётся тратить время на знакомство, интеграцию и освоение. Привыкание пройдёт гораздо быстрее. Пускай ты возьмешь ударника похуже, но зато он будет тебя понимать и двигаться с тобой в одном направлении. А техника – дело наживное.

Если твоя команда будет, словно сборная по футболу, состоять из игроков разных клубов, то раскол неизбежен. Когда все слеплены из одного теста, то риск повторить судьбу Beatles и распасться сводится к 13,9%. Подсчитано научно доцентом кафедры бессмысленных подсчётов Викентием Жабо.

И, пожалуй, главная причина, почему нужно искать именно своих людей, в том, что они дадут тебе ценный совет. Зная поставленную цель, прекрасно понимая, на что вы ориентируетесь, они смогут давать грамотные советы. Иначе это превращается в шапито, всё равно что старая библиотекарша будет подсказывать, как работать в С++.

Однако помни, что стоит избегать единомыслия. Нет, не нужно спорить, все должны быть охвачены единой целью, но у них должны быть свои варианты решения проблемы, которые они смогут предложить.

Реальные цели

Если на вопрос: «Какие цели, босс?», – ты скажешь: «Ну, чтобы денег было много, там, богатства, чтобы нас знали. Ну чё-нибудь такое», – то наш тебе совет – завязывай со своими проектами прямо сейчас. Видишь ли, команда сможет сплотиться, только зная поставленную цель. И цель эта должна быть сформулирована точно, изящно и доступно, чтобы ни у кого не возникало вопросов. Иначе у разных членов твоей команды будет разное видение ситуации, и каждый начнёт достигать «богатства и славы» своим способом, чаще всего противоречащим общей работе.

И самое главное, цели должны быть реальными: не воздушные замки под названием «Светлое будущее», а шаг за шагом, преодолевая одну вершину за другой. Может быть, в далёкой стране дивных эльфов и есть создания, которые с ходу и за неделю приведут команду к успеху, но, увы, в этом мире такое возможно только после долгих лет совместной работы.
И самое главное, всегда подстраивай команду к конкретным ситуациям.

Поощрения

Безусловно, в настоящей команде многие работают не только за доброе слово, пышный корпоратив, идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен с нематериальной точки зрения, его достижение – это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый участник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Но тем не менее, до славных времён нужно дожить, а людям деньги нужны в данный момент. А если их стремления поощряют звонкой монетой, добрым словом или какой другой премией, то появляется стимул трудиться. Доброе слово и собаке приятно, а внимание лидера – людям всех возрастов. Но главное – делать это своевременно, иначе закрадутся сомнения. Помни, успех общий, но похвалу нужно выражать лично.

Удержать всех

Чилийские социалисты пели: «El pueblo unido jamás será vencido», – или по-нашему: «Пока мы едины, мы непобедимы». А потом начинается страшное: команда и компания устают друг от друга и норовят расстаться, подорвав монолит слаженного коллектива. Ещё хуже, когда они уходят к конкурентам. Случаи с уходом на повышение рассматривать глупо, ради этого человек во многом и старался.

Почему люди уходят? Причин много, всё зависит от того, чем вы занимаетесь. Некоторые из-за денег: опыта они набрались, теперь можно перейти в контору побогаче. Некоторые просто устают и не видят смысла дальнейшего сосуществования, хочется сменить антураж. Обычный кризис. Вот тут самое сложное: ты должен убедить сотрудника в том, что лучшие времена впереди, что он действительно невероятно ценный член экипажа. И что скоро, когда вы придёте к своей цели, все мытарства будут компенсированы. Будь дипломатичен и внимателен к «братьям по оружию». Но знай и меру, чуть что – они сядут на шею.

Командная культура

В бизнес-сфере её ещё называют «корпоративной», но мы-то говорим не только про бизнес. И это очень важно, потому как, несмотря на цели и общность интересов, люди разные. Они пришли из разных семей, разных учебных заведений, и взгляды на жизнь у них разные. И иногда наступает тот самый момент, когда вы собираетесь вместе, и в их головах начинает зреть мысль: «Как бы свалить побыстрее из круга этих идиотов».

А ведь вас должно объединять что-то, кроме банальной цели и непосредственной работы. В спорте команду объединяют цвета и болельщики, в политических партиях – идеология. Что будет объединять вас? Это ты должен решить сам. Но сам факт наличия коллектива, у которого есть легенда и хоть какое-то общение между собой, привлекает больше, нежели простая контора. Вы не должны быть Pink Floyd, которые на репетициях в последние годы существования даже не здоровались друг с другом. Там, где есть командная культура, появляется гарант того, что вы не распадётесь к чертям собачьим в ближайшие 2 месяца и будете трудиться ради общего блага в поте лица до последнего предсмертного писка.

Личный вклад

Этот совет в большей мере подходит тем, кто сплотил команду на финансовой ниве. Если у вас группа или кружок юных поэтов, то здесь нужен другой подход, более традиционный, основанный на равенстве.

А в бизнесе и других местах, в которых ты играешь роль ярко выраженного лидера, избегай панибратства, мягкости и прочих нежностей, устанавливай отношения через результаты. Люди, которые достигают нужных результатов, имеют хорошие отношения с другими людьми. Они в своей работе нацелены на общее дело и выполняют свои обязательства перед всем коллективом. Доброта и нежность без результатов смысла не имеет, это лицемерие и иждивенчество.

На себя посмотри

Будь примером для своей команды. Ты эту кашу заварил, ты, в случае чего, её и будешь расхлёбывать. Ты должен быть примером для своих работников, чётким, трудоголическим примером, воплощением ответственности, идейности и трудоспособности. Твори, мучайся, живи в бешеном темпе!

И ещё, знаешь, почему апостолы так успешно сеяли христианство в Европе? Потому что они хорошо знали слабые и сильные стороны своих соратников и поэтому могли правильно распределить их обязанности. Ещё те психологи. Тебе следовало бы также взять на заметку это давно забытое искусство.

Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все – и руководители, и консультанты.

Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо. Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе.

Возникают сомнения: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?

Не является ли более правильным подход, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели , для достижения которых необходима именно сплоченная команда, и другие цели , для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать?

Чтобы ответить на эти животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция – это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.

Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.

И теперь важный вопрос: когда можно утверждать, что консолидированная команда является более эффективной , нежели команда с низкими показателями сплоченности?

Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.

Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному "рывку" в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.

Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности ?

Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля "Челленджер" 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что "коллективный разум" не ошибается, и на групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.

И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью.

В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и "не возникает" со своими замечаниями. Он говорит примерно так: "Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной "семьей". Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!" По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных "звезд". Люди рассуждают примерно так: "У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем "выматываться" на работе?" К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: "Что он так старается? Что ему, больше других надо?"

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень "слабые" работники, так и очень "сильные".

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе "пресс" и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально "выучивать" социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы "не ошибиться". Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности "подладиться" под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не "звезды".

Пример из российской практики бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают "спустя рукава", сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он обратил внимание на одного из переговорщиков – молодого сотрудника, обладающего аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером.

Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию. Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника к себе и первое время был доволен.

Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь, говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное "болотце", т.е. застой.

Перед руководителем встал вопрос: что делать? У него был выбор: либо сохранить хороший климат в подразделении, который присутствовал до прихода нового сотрудника, либо, защитив последнего, смириться с ухудшением отношений между сотрудниками. В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать ухудшения атмосферы в компании и даже увольнения некоторых работников, давно работающих в компании. Что лучше?

В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Например, руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и "выращивал". Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.

Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой "кабинет" единомышленников.

Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например после 45-ти. Молодежь поднимет "знамя" борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить "стариков". В свою очередь, "старики" будут выстраивать конкурентную "защиту".

Поэтому нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно "заменить", например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно "заменить" годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще "заменить" опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?

Итак, высокая эффективность и "выживаемость" команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.

Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.

И все же, высокая конфликтность и "конкурентные войны" никому не нужны. Что же делать?

Ответ состоит из двух частей.

Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.

Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально "разгружать" и "мирить" сотрудников.

Разберем последовательно каждую часть этого ответа.

При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.

Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет "фаворитов", поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.

Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.

Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией .

Эмоциональная "разгрузка" активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность "выпустить пар", желательно в непроизводственных и "безопасных" условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

"Другое место" – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.

Пример из практики российского бизнеса. Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном мужчин, добивается очень высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные обвинения и "личные разборки". В работе также начали происходить "пробуксовки", когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.

Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту.

Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень напряженной.

Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.

В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, "продержалась" около полугода.

Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения "разгрузочного" тренинга.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и "выгорание" люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров) должна проводить анкетирование персонала компании (подразделения) с целью анализа общественного мнения.

Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой.

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1. Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)

восторг и ощущение праздника

радость

удовлетворенность

неопределенные чувства

нежелание идти на работу

подавленность

досаду и раздражение

3. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании (проранжируйте указанные факторы по десятибалльной системе):

отношения между сотрудниками

условия работы в компании

Работа, проделанная в команде, имеет множество преимуществ. Основными из них являются разнообразие знаний, идей и инструментов, которыми обладают члены команды, а также дух товарищества между ними. Наиболее часто встречаемая черта высокоэффективных команд – это сплоченность, то есть мера привлекательности группы для ее участников (а также нежелание оставлять ее). Так, в более сплоченных командах, их члены будут более сговорчивыми и эффективными при достижении целей, которые они поставили перед собой. Недостаток сплоченности в рабочей атмосфере команды, несомненно, влияет на ее производительность из-за ненужного стресса и напряжения между сотрудниками. Таким образом, сплоченность на рабочем месте может в конечном итоге привести к росту успеха компании.

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (Рисунок 1).

Рисунок 1: Этапы развития команды

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач.

Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации . Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению , а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Что такое сплоченность?

Сплоченность – это мера, с которой члены команды держаться вместе и сохраняют единство в достижении общей цели. Команда, как говорят, находится в состоянии единства, когда ее члены имеют связи, объединяющие их с другими членами команды в единое целое.

Члены высоко сплоченной команды фокусируются на процессе, а не на личности; они уважают каждого в команде, предполагая добрые мотивы; и они полностью отданы решениям и стратегии команды, создавая отчетность внутри ее. Также в сплоченной команде из-за крепких связей среди ее членов, дружной командной обстановки, преданности и личного вклада члена команды в процесс принятия решений, более сильным является моральный дух Успешные бизнес-стратегии обычно выполняются эффективными командами с высоким уровнем командной сплоченности. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (Рисунок 2).

Рисунок 2. От сплоченности к повышению производительности

Ключевые элементы для достижения командной сплоченности

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов.

Высокофункциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI).

Рисунок 3: Взгляд на эмоциональный интеллект

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций (Рисунок 3). Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды.

Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды.

Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI вашей команды:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга.

Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность.

Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне.

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды.

Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить неизбежные гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса.

Приведем несколько примеров хорошо известных компаний.

• В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом.
• Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей».

3. Празднуйте успех.

Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству.

Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто.

Другие факторы, влияющие на командную эффективность

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот.

Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки. Командный дух может быть определен как «степень, в которой как полагают сотрудники команда ценит их вклад и заботится о их благополучии». Восприятие организационной поддержки определяется как «мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии».

Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано ниже и на рисунке 4:

1. Четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством
2. Показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса
3. Постоянное обучение
4. Право принимать решения важно для достижения бизнес-целей
5. Оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы
6. Открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости.

Рисунок 4: Факторы, влияющие на развитие команды

Заключительное слово

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды. Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность.

размещено в разделе: Планирование и контроль

найти еще статьи

Каждый руководитель стремится сплотить коллектив, чтобы максимально повысить уровень комфорта сотрудников и их желание вместе двигаться к поставленной цели. Существует множество инструментов, применяемых для налаживания взаимоотношений между сотрудниками.

Вы узнаете:

• Какие преимущества у сплоченного коллектива
• Как осуществить формирование сплоченного коллектива
• Как Новый год может помочь сплотить коллектив
• Какие проблемы могут возникнуть в создании сплоченного коллектива

Какие преимущества дает сплоченный коллектив

1) Коллектив-команда - это аналог таких понятий, как прочность, единение и надежность личностного взаимодействий и отношений между сотрудниками. Сплоченность команды является необходимым фактором продуктивной и направленной работы компании. Группа, подобранная из чужих людей, должна потратить N-нное количество времени на то, чтобы сплотиться и нацелиться на решение поставленных перед ней задач. Как правило, только сработанная и лояльная команда, может успешно преодолеть кризисные периоды во время своего становления и продвижения, в чем кардинальное их несоответствие группе, где члены являются наспех найденными людьми.

2) Только сплоченная команда имеет возможность преодолеть кризисы, которые ожидают ее членов на пути своего становления без потерь, чего нельзя сказать о группе несовместимых между собой людей. Понятие совместимость – это реальная возможность преодоления трудностей, а решение стоящих перед ними проблем на деле означает, что все члены команды интегрированы в самом лучшем значении этого слова.

3) Если в компании дружный коллектив, то текучесть кадров практически нулевая или ее вообще нет. Сотрудники не бегут с работы после окончания рабочего дня, не стараются подсидеть друг друга, не имеют привычки сплетничать о своих коллегах.

4) Работая в такой команде сразу видно, что каждый готов прийти на помощь коллеге, рассказать о своих задумках и разработках, которые могут быть применены в общей работе. У сотрудников не наблюдается негативных эмоций при мыслях о работе, они меньше устают и более стрессоустойчивы. и именно они готовы в конечном итоге увеличить прибыль компании.

Тимбилдинг, который сплотит коллектив

Как продумать сценарий для идеального тимбилдинга, узнайте из статьи электронного журнала «Коммерческий директор».

Характеристика сплоченного коллектива

1. Информированность – одно из важных понятий сознательного поведения человека. Уровень информированности людей влияет на результативность всей команды в целом. Своевременный процесс информирования, направленный всем адресатам и дошедший до каждого, дает человеку ощущение сопричастности к жизни коллектива и его целям. Благодаря этому в команде нет безынициативных и равнодушных сотрудников.

Открытость и заинтересованность в экономических интересах практически всех членов команды стимулирует работников к совместному участию в управленческой деятельности коллектива. Вряд ли даже самый опытный топ-менеджер сможет надеяться на поддержку коллектива, если он в своей работе не пользуется или минимально применяет имеющиеся информационные каналы как устного, так и печатного характера.

2. Дисциплина – принятый порядок поведения людей, который отвечает заведенным в компании моральным нормам и правилам, что позволяет отрегулировать процессы поведенческого настроения в коллективе. Дисциплинированный человек в коллективе – это стимул социального развития и ответственности по отношению к работе. Высокая сознательность и понимание значения своего места в коллективе способствует добросовестному выполнению функциональных обязанностей.

Соблюдение дисциплины – это исполнение людьми заведенных норм и правил поведения. Уровень личностных взаимоотношений руководства и каждого члена коллектива прямо пропорционально влияет на качественное исполнение должностных обязанностей и социальных функций.

Методы поддержания порядка и дисциплинированности могут сильно отличаться друг от друга. Видами общественной дисциплины могут быть такие понятия, как мораль, нравы и традиции.

3. Активность – это повышенная деятельность, совершаемая человеком не столько из-за обязательности исполнения служебного долга, сколько из-за возможности свободного самовыражения. Таким образом, активность личности является потребностью к труду и познанию окружающего мира.

У человек всегда имеется стремление к реализации и более полному выражению своей внутренней сути, что ведет к его наиболее полному и цельному развитию как личности. На уровень проявления активности и инициативности человека в большей степени влияет та ситуация, когда он находится один или контактирует с коллегами. Естественно, что чувства и моральная составляющая человека в обществе намного отличаются от его поведенческого настроения в состоянии одиночества.

4. Организованность программирует точное и грамотное определение и распределение прав и обязанностей сотрудников. Она прослеживается в реагировании членов коллектива на изменения среды обитания, на обновление внутренней и внешней информированности. От правильной организации труда зависит отношение персонала к трудовому процессу и дисциплине.

Топ-менеджеру проще работать в высокоорганизованном коллективе. Чтобы создать такую компанию нужны огромные усилия и высочайший профессионализм. На организованность влияют такие причины, как роль личности в коллективе, дисциплинированность и другие важные факторы. Но даже идеально сформированный коллектив в течение своего существования испытывает взлеты и падения в силу распределения обязанностей его сотрудников, как субъектов трудового общения и познания.

Для укрепления личностных связей в коллективе принимайте во внимание интересы сотрудников, используя экономические и социальные рычаги воздействия.

5. Сплоченность – это действие, объединяющее всех сотрудников в их общей работе и придающее целостность, что доказывает тяготение команды друг к другу и к коллективу. Это, бесспорно, качественный показатель любого трудового коллектива.

Когда требуется формирование сплоченного коллектива

1) На этапе активного развития. В случае увеличения числа сотрудников в течение короткого времени у «старичков» порой складываются достаточно непростые отношения с новичками. Чтобы сплотить обе группы нужно начинать с лидеров, как признанных, так и непризнанных. Тимбилдинг послужит сближению и доброжелательным отношениям.

2) Во время стагнации или спада в бизнесе. Этот период характеризуется тем, что сотрудники, сомневаясь в будущем компании, начинают трудиться не шатко, не валко, не проявляя инициативы, начинают искать новую работу, а потом уходят в свободное плавание. В это время главная задача руководителя – поднять трудовой настрой персонала, чтобы они могли осознать: улучшение ситуации – в их руках.

3) Когда между отделениями компании имеется конфликт , такие мероприятия помогут разрешить возникшие проблемы. Так, в одной компании резко упали продажи. Руководитель фирмы организовал тимбилдинг, что способствовало рывку. Данное мероприятие было проведено после январских каникул, после чего сотрудники вышли на работу отдохнувшими и готовыми горы свернуть.

Какие факторы влияют на сплочение коллектива

1) Общность интересов, увлечений, взглядов, этических и материальных ценностей и направленности участников группы;

2) Возрастной состав групп;

3) Ощущение психологической безопасности и доброжелательности;

4) Активное и насыщенное совместное трудовое единство, направленное на решение общих проблем;

5) Привлекательность лидера как эталонного образца, максимально выполняющего функции;

6) Квалифицированная работа лидера;

7) Наличие конкурирующей группы;

8) Наличие в группе человека, который резко отличается от других членов и противопоставляющего себя группе.

• Удаленные отделы продаж: как организовать и как контролировать

Способы как сплотить коллектив компании

1. Корпоративные мероприятия. Они используются как эффективный механизм, призванный сплотить коллектив или разъединить его. Неоригинальность сценария, один и тот же типаж корпоративов – ни к чему хорошему не приведут, так как сотрудники относятся к этим мероприятиям, как искусственным. Во время проведения они находятся в напряжении и не могут чувствовать себя непринужденно. Человек понимает, что это продолжение рабочего процесса. После выхода на работу люди чувствуют неловкость и озабоченность, что кто-то вел себя неадекватно, кто-то перебрал с алкоголем.

Полноценный праздник получается тогда, когда весь сценарий придуман и воплощен членами команды. Коллеги узнают о себе и других новую информацию, все с самого начала настроены на позитив. Такой подход экономит средства компании, так как проведение корпоративов, специализированными организациями, обходится весьма недешево.

Для того чтобы мероприятие получилось насыщенным и оригинальным, нужно провести анонимный опрос, чтобы выяснить, каким хотят видеть корпоратив сотрудники. Для этого составьте анкету. После обработки заполненных анкет вы поймете, чего хотят сотрудники, и определится инициативная группа, которую можно привлечь к организации мероприятия.

2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг поможет членам коллектива создать лояльные взаимоотношения и мотивировать к единению коллектива и организации команды. Неверно организованный тимбилдинг может привести к непредвиденным последствиям – разобщенности сотрудников, потере авторитарности со стороны руководителя, увольнению персонала. Поэтому следует очень серьезно отнестись к выбору тренера и учесть физическую форму участников. Был такой случай, руководитель-женщина во время тимбилдинга сломала руку и затем долго размышляла, умышленно это было сделано или нет.

Когда в компании трудится активная молодежь, а физическая форма руководителя оставляет желать лучшего, то проведение тимбилдинга вряд ли оправдано. Это может принизить авторитарность шефа. Если же у гендира спортивная подготовка гораздо выше, чем у сотрудников, не нужно заставлять всех принимать активное участие в мероприятии.

Например, в одной компании руководитель, спортивный мужчина в возрасте 36 лет, был увлечен прыжками с парашютом, поэтому устроил экстремальный тимбилдинг для топ-менеджеров, которые в основном были представительницами слабого пола старше 40 лет. Естественно, насильно прыгать никого не заставляли, но намекали, что тот, кто не прыгнет – не наш человек. Пришлось прыгнуть многим, но не всем. Экстримом лучше соревноваться с теми, кто любит подобный отдых.

3. Командообразующие мероприятия. К ним можно отнести проведение учебных тренингов , которые сплотят уже работающий персонал. Они помогут адаптировать новых сотрудников к достижению позитивных результатов:

– Найти общий язык. Известен случай, когда компания проводила учебный тренинг 6 раз и каждый раз для нового отделения. Руководство компании поставило задачу, чтобы персонал мог говорить на одном языке. Этого можно было добиться, пройдя тренинг у одного тренера. В итоге, коллеги стали использовать единую терминологию. Как правило, этот тренинг наиболее полезен для сотрудников с разным уровнем образования.

– Ввести новичков в курс дела. Новый сотрудник в течение нескольких часов или дней знакомится с коллегами, вникает в работу и перестает быть чужаком. Коллектив за это время может составить портрет человека и перейти к активной форме сотрудничества. В обычной обстановке новичок может проходить адаптацию несколько месяцев.

– Заработать авторитет. В финансовом подразделении одной компании костяк сотрудников составляли люди с возрастной планкой выше среднего. Был назначен новый руководитель на должность финансового директора, к тому же молодая женщина. Как отреагировали сотрудники, вполне предсказуемо – неуважительное отношение, неподчинение, саботаж.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Финансовый директор сделала необычное предложение – объявила о намерении проведения бесплатных семинаров по английскому языку и финансовому анализу. Понятно, что на первом занятии очередь из желающих не стояла, но нашлись и такие, кто заинтересовался и пришел к выводу, что занятия стоящие, да еще и бесплатные. Он рассказал коллегам, и сотрудники потянулись. В результате она добилась авторитетного отношения и уважения со стороны коллег.

– Разработка новых документов. Во время учебного тренинга вместе можно заняться разработкой, например, корпоративного свода правил компании, в котором закрепляются все приобретения и наработки фирмы. Если такой документ предоставит вышестоящая организация, то он не будет работать. Другое дело, когда создателями становятся сами сотрудники, а документ оттачивается в процессе открытого обсуждения.

Как сплотить прогульщиков и любителей выпить

Айгуль Гомоюнова, гендиректор ГК «Пенопол», Москва

Основная часть нашей компании – это сотрудники склада (грузчики) и отдела продаж. Поэтому у нас имелась постоянная текучесть кадров. Штат грузчиков постоянно обновлялся, потому что они пили и прогуливали работу. Только за год сотрудники отдела продаж ушли полным составом. Причину постоянной текучки выяснить казалось невозможным, ведь в то время, я слишком мало внимания уделяла вопросам закрепления сотрудников. Я оказалась в растерянности, в чем же причина: оплата труда у нас достаточно высокая.

Для изменения ситуации использовали сотни способов: штрафы, премии, акции – ничего не действовало. В течение года применяли различные методы, но результата не было.

Вспомнив свой прошлый опыт работы бизнес-тренером, я задумалась о проведении тренингов по образованию команды, пригласив на него весь коллектив: ведь каждый работник должен понимать, что и от его вклада зависит конечный результат, независимо от того, чем он занимается. Грузчики выразили бурную реакцию по поводу предложения, им стало приятно, что кто-то интересуется их мнением и прислушиваются к нему. Сегодня они уже сами интересуются расписанием тренингов. Офисные сотрудники тоже отнеслись активно и с пониманием.

Первый тренинг был посвящен выяснению проблем с взаимодействием. Провели игру на тему кораблекрушение, в которой приняли участие все присутствующие. Каждый старался доказать свою точку зрения, никто никого не слышал, офисные сотрудники полупрезрительно отнеслись к низам, т.е. грузчикам. Проблема была налицо: весь коллектив разбился на группы, и каждая считала себя основной. Мне стала ясна цель – сплочение команды.

• Как правильно уволить сотрудника: ключевые особенности

Кульминационным моментом по результатам тренингов стало наше самое большое мероприятие, когда мы сняли коттедж и выехали на четыре дня на природу. В программе выездного пикника были шашлыки, пейнтбол и тренинг. Участники разбились на две команды, причем каждая включала коллег со всех отделов. Перед началом я обратилась с просьбой к отделам составить список того, что им необходимо купить для работы.

Сотрудникам бухгалтерии была нужна какая-то программа, грузчикам – электрокар и микроволновка и т. д. Команда, которая одержит победу могла выбрать лишь один предмет. Перед началом соревнований все спорили и доказывали, что самая главная вещь та, которую заказали именно они. А когда игра взяла старт, и первая победившая команда выбирала самый первый предмет, ситуация кардинально изменилась, каждый отдел отказался от своего приза, все выбрали микроволновку для грузчиков, понимая, что им она важнее. И так повторялось на каждом этапе соревнования – все напрочь забыли о своих интересах и решали ее ценность для компании, а не для себя лично.

Сегодня я довольна полученным результатом:

– на складском участке работают постоянные сотрудники, грузчики принимают активное участие в работе компании.

– в офисе за 2 года уволилось всего два сотрудника, один из них по уважительной причине.

Действие тренингов проявилось не сразу, но первые результаты стали видны после 2 тренинга.

Как сплотить коллектив с помощью новогоднего корпоратива

Надежда Финочкина , директор компании «Формула успешного подбора», Москва

Однажды клиент обратился к нам с просьбой помочь в повышении уровня взаимодействия между сотрудниками. В коллективе не принято было общаться между собой и посещать корпоративные посиделки. Такие отношения внутри компании отражались на производительности.

Мы сделали сотрудникам компании клиента тщательно продуманный и оригинальный сюрприз. Заблаговременно провели мини-интервью с персоналом по-отдельности, чтобы узнать личные предпочтения и факты из его биографии, чему уделяет свободное время. Мы собрали 25 анкет и воспользовавшись предоставленной сотрудниками информацией, подготовили вопросник для викторины. В объявленный день, был приглашен весь коллектив в составе 35 человек, так как приближались новогодние праздники.

• Мотивация менеджеров по продажам: что действительно работает

По правилам викторины нужно было прослушать интересное описание увлечений характеристик любого сотрудника и определить, о ком конкретно идет речь. Этот рассказ был сопровожден показом его детских фото. Продолжительность корпоративного праздника заняла в целом около 6 часов, включая торжественную часть, викторину с фотографиями и фуршет.

После проведенного корпоратива коллеги заново познакомились друг с другом. Такой необычный и познавательный опыт помог коллективу сплотиться и даже зародил дружеские отношения между отделами. Всего за один вечер люди узнали друг о друге больше, чем за предыдущие десять лет работы.

Оригинальная идея сплочения коллектива за 300 рублей

Эдуард Колотухин , гендиректор компании «Stayer.ru», Екатеринбург

Наша компания занимается не продажами, а эмоциональным вовлечением клиентов. Правда, такой подход оказывает действие в том случае, если члены коллектива наделены эмоциональным интеллектом, способностью отмечать и эмоционально приветствовать лучшие стороны коллег по работе. Одна из идей, которая помогает развитию эмпатии в коллективе, карточки со словом «КЛАСС!».

Суть идеи. Для убеждения сотрудников замечать хорошие поступки своих коллег и говорить им спасибо, мы не стали пользоваться привычными средствами внушения типа «поощряйте лучшие качества коллег» взамен мы воспользовались простой методикой: позволили сотрудникам выплачивать друг другу небольшое поощрение ежемесячно. Сегодня любой член компании может один раз в месяц лично презентовать 300 рублей тому, кто по его мнению их заработал. Всем сотрудникам первого числа каждого выдается именная карточка «КЛАСС!». В течение всего месяца он может отдать эту карточку коллеге, чья деятельность его восхитила или помогла. В последний день месяца они подсчитываются, лидера месяца мы отмечаем в корпоративных СМИ и на сайте компании.

Вот примеры дел, которые, на наш взгляд, достойны поощрения и денежного стимулирования. Один заменил коллегу, который находится в отпуске или заболел. Другой ходил в отделение связи по своим делам и купил несколько марок для отправки почты компании, хотя его об этом не просили. Всегда можно совершить хороший поступок! Но если человек уверен, что достойных на премию в прошедшем месяце не было, то он может никого не указывать и никому не отдавать свою карточку. Тогда следующий месяц начинается с нуля.

Результат. Потихоньку выстраиваются взаимоотношения между двумя внутренними подразделениями Меня, к слову, это порадовало сильнее всего. Персонал постепенно вовлекается в игру, учится отмечать знаки внимания и заботы своих коллег, ведь иногда сложно подойти и сказать: «Благодарю!», а с именными карточками это легко и просто. Помимо этого, мы заметили эмоциональных лидеров компании.

Факторы, понижающие сплоченность коллектива

Фактор 1. Наличие в группе мелких подгрупп, что приводит к «местечковому» поведению и мышлению. Чем многочисленнее группа, тем больше вероятности появления подгрупп. Ограничьте число членов команды до 5-7, иногда до 20 человек. Как правило, дружба или знакомство между отдельными членами до образования группы приводит к отделению этих людей от команды, что может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. Эта проблема может присутствовать при совмещении стареньких и новых членов команды, которую обычно желают разрешить клиенты.

Фактор 2. Некомпетентное руководство лидера приводит к конфликтным ситуациям и даже ликвидации команды. Так, если лидер занимается построением интриг, приближая или удаляя избранных членов, наделяя полномочиями и поощрениями, опираясь на личные пристрастия, а не на знания, компетентность и имеющиеся заслуги коллектива, то такая группа со временем перестает быть командой.

Фактор 3. Отсутствие общей цели и совместной направленности. Например, спрашивая группу обучающихся: «Считается ли наша группа командой?» - участники говорят: «Нет, мы все хорошие люди, но у нас нет будущего». Когда у людей отсутствует будущее, оно создается лидером, спускающим цель сверху. Когда эта цель осознается и принимается каждым членом группы, тогда группа превращается в команду. Если лидер не дает такой задачи, то каждый осуществляет свои планы и ставит личные цели.

Информация об авторе и компании

Айгуль Гомоюнова , генеральный директор ГК «Пенопол», Москва. «Пенопол». Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами; логистические услуги; проведение тренингов.

Надежда Финочкина , директор компании «Формула успешного подбора», Москва. ООО «Формула успешного подбора». Сфера деятельности: подбор персонала. Численность персонала: 5. Закрытых вакансий в месяц: 7–12.

Эдуард Колотухин , генеральный директор компании Stayer.ru, Екатеринбург. ГК «Стайер» (Stayer.ru). Сфера деятельности: производство и продажа спортивной одежды, а также экипировки; продажа спортивного оборудования. Численность персонала: 25. Годовой оборот: 50 млн руб. (в 2014 году).

Сплоченная команда выигрывает всегда!

В сложных условиях рыночной конкуренции и неопределенности все более востребованными становятся новые, нетрадиционные подходы к развитию бизнеса, основой которых является целостность видения общей картины в развитии сетевой организации. Целостный подход ориентирован на непрерывное развитие, что позволяет видеть в происходящих переменах шанс, а не угрозу. Разговоры о целостном подходе часто рождают мысли типа: «вот если бы у нас была классная команда».

Итак - команда: Это слово все чаще звучит в мире сетевиков. Что мы понимаем под этим? Представляем себе мощную группу футболистов, которые перепасовывают "мяч бизнеса" друг другу, неуклонно приближаясь к воротам - прибыли? Видим "трех дистрибьюторов и д"Артаньяна" с их девизом "один за всех и все за одного"? Все по-разному. Мой опыт общения с лидерами сетевых структур показывает, что некоторые из них не могут четко ответить на этот вопрос. Говорят что- то вроде: "ну, чтобы все вместе и быстрее к результату". После чего у меня вопросы возникают один за другим: "какому результату - командному или каждый лично к своему, но вместе? Что значит быстрее?" И т.д. В ответ: "Вы тренер - вы и решайте!". Но чтобы получить нужный результат, надо четко знать, чего ты (а не тренер) хочешь. Вот здесь и начинается самое сложное. Ведь вопрос "чего я хочу?" - приводит нас часто к глубоким философским размышлениям. Ответ на этот вопрос люди ищут годами. И, тем не менее, другого способа получить результат, нет. Потому что идти туда, не зная куда, можно любой дорогой. Можно идти довольно быстро. Только вот что вы найдете в конце этой любой дороги? Так вопрос о создании команды открывает перед нами дверь в мир наших глубинных потребностей. Отсюда предложения - решите для себя (сами или со спонсором, или с тренером-консультантом):

1. Чего вы хотите? (Вообще в жизни и в данном конкретном случае) Внимание! Говорите не о том, чего не хочется (убытков, чтобы не было конфликтов, болезней), а о том, чего хочется (прибыли, коммуникабельности, здоровья).

2. Ситуацию должны контролировать именно ВЫ, а не кто-то другой.
Не "я хочу, чтобы мои дистрибьюторы не были бы такими тупыми (неправильными, недалёкими, несговорчивыми и т.д.)". При такой формулировке вам ничего не остаётся, как только бороться с ними за них же, за их счастье и лучшую жизнь, пытаясь переделывать их, что бессмысленно теоретически и невозможно практически. Кроме агрессии вы ничего не вызовете, только человека потеряете, несмотря на все свои самые лучшие побуждения по отношению к нему. Но, главное, вы совершенно не контролируете ситуацию, - при такой формулировке она зависит от ваших партнеров, а не от вас. Вам это надо?
Подумайте, чего вы хотите от себя, при всех внешне неизменных обстоятельствах (тупых клиентах, плохих дорогах и т.д.). То есть, не "я хочу, чтобы они", а [b]"я хочу, чтобы я...". "Я хочу быть разным с разными людьми, чтобы добиваться того, чего хочу". И тогда вам нужно заниматься только собой, развивать себя, обучаться самому, а не бороться с другими.

3. Как ты узнаешь, что добился желаемого результата?
Здесь нужно продумать для самого себя критерии оценки достижения результата, что для вас будет финишем, как вы определите, что результат будет именно тот, что вы хотели? Так как у нас есть только пять органов чувств, по которым мы получаем информацию из мира, то и ответ давать по этим пяти каналам восприятия. Иными словами: что вы увидите, услышите и почувствуете, когда добьётесь результата?

4. Где, когда и с кем вы этого хотите?
(А где, когда и с кем вам, может быть, этого и не надо?) Зачем вам команда?

5. Как желаемый результат повлияет на вашу жизнь?
Есть ли что-то, что вы потеряете из того, чего не хотите терять, когда добьётесь желаемого.

6. Какую цель вы поставите перед командой?

И теперь, заглянув в себя и взяв на себя ответственность за свои цели, спросите себя: готов ли я собрать людей и взять ответственность за команду? Если "да" - то вперед!

Что же такое команда, и какие преимущества она дает? Почему умение работать в команде становится важнейшим качеством, наряду с квалификацией, опытом, профессионализмом?

Главный результат командного взаимодействия - синергетический эффект, при котором происходит взаимоусиление интеллектуальных и творческих способностей каждого участника команды. Достигается результат, непосильный для обычной группы специалистов. В сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными решать экстраординарные дела.

Членов команды, ориентированной на достижение результата, характеризуют готовность к сотрудничеству, корпоративная лояльность, самоотверженность, поддержка и креативность. Работа в команде дает возможность дистрибьюторам воспитать в себе высокую адаптивность, развить навыки конструктивного разрешения конфликтов. При создании команды участникам важно обсудить общие ценности и кто что под этим конкретно понимает. Обычно для этого все участники по кругу отвечают на вопросы:

1. Каждый член команды говорит, какое у него видение проекта (общей цели).
2. Почему этот проект для Вас важен? В чем ценность этого проекта вообще?
3. Что я могу привнести в команду? Какие возможности и способности вношу в это?
4. Какие важные общие ценности должны быть, по-моему, чтобы команда работала как единый организм?

Пример:

1. Разделять желание двигаться к этой цели.
2. Несгибаемое намерение.
3. Ответственность.
4. Каждый - источник происходящего.
5. Взаимная поддержка.
6. Уважение к различиям членов команды, к разнообразию.
7. Что должны сделать остальные, чтобы я чувствовал поддержку команды? Как мы узнаем, что мы достигли своих ценностей?

На основе этих ответов создается общая цель, и формируются ценности этой команды. Важно понимать, что команда - это "живой организм", т.к. состоит из живых людей, а не схем. На практике это значит, что каждый сбор команды начинается с ее "мини-создания" заново, т.е. с напоминания об общей цели и ценностях. Это включает людей в работу, позволяет оставить разногласия и плохое настроение за пределами команды. Ведь команда - не на всю жизнь (даже если и надолго)! Команды можно создавать постоянно - для организации презентации, поездки в новый регион и т.д. Любые - короткие и долгосрочные цели можно достигать командами (а не приказами!). Можно принять (а не терпеть!) остальных участников такими, какие они есть, на время совместной работы.

Итак, чтобы добиться успеха, достичь стабильности и прогресса в бизнесе - сформируйте команду, научитесь работать в команде, генерируйте идеи.

Сплоченная команда - залог продуктивного ведения и развития бизнеса!