Базовые ценности - это руководящие принципы команды, которые управляют поступками и поведением членов команды и укрепляют организационную культуру и корпоративный дух команды. Это не пожелания, а убеждения либо поведение, которого люди естественно придерживаются в повседневной жизни. Базовые ценности дают ответ на вопрос: «Что мы представляем собой как команда?» В силу того, что это базовые ценности, количество их невелико, но они всесторонне характеризуют команду.

В некоторых организациях базовые ценности определяются на самом высоком управленческом уровне как средство управления всем предприятием. Хотя в подобном качестве в практической деятельности команд они применяются реже, их можно считать полезными для сотрудничества членов команды, для повышения целеустремленности и организованности.

Стратегия определения базовых ценностей, как и стратегия создания декларации перспективы, применяется чаще в командах, которые собираются функционировать долгое время. Вы должны создать и применять данную стратегию вместе с командой, а не вместо нее. Вместе с командой, а не вместо команды - это один из секретов эффективного управления.

Напомните команде, что базовые ценности определяют сегодняшнее функционирование команды, а не то, какой она хочет стать в будущем. Будьте честны: если вы не следуете каким-то принципам, то они не будут ценными для команды. Лучше всего использовать стратегию создания базовых ценностей, если команда уже некоторое время работает в данном составе и выработала характер и стиль деятельности. Определив базовые ценности на этом этапе, вы не только их подкрепите, но и сфокусируете внимание команды на следующих ситуациях.

Вопрос, который стимулирует творческое мышление работников в отношении базовых ценностей, таков: какие убеждения, поступки и принципы мы разделяем и считаем важными для нашей команды?

Попросите работников охарактеризовать базовые ценности одним словом или фразой. Затем попросите составить одно предложение с пояснением, что это слово или фраза значит для всей команды. Вот несколько примеров.

Высокие стандарты. Постоянное стремление к улучшению качества и достижению высоких результатов.

Открытость. Желание выслушивать, делиться идеями и рассматривать различные точки зрения.

Преданность. Постоянная поддержка групповых и личных устремлений всей командой и ее членами.

Определяя базовые ценности команды, задайте ее членам вопрос: «Даже если характер нашей работы изменится, и будут введены новые требования, сможем ли мы использовать эти ценности в качестве руководящих принципов?»

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.

1.1. Понятие формирование эффективной команды.

1.2. Принципы и условия формирования команды.

1.3. Характеристики эффективной команды.

Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.

Глава 3. Новые типы команд.

3.1. Управленческая команда.

3.2. Самоуправляемая команда.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Командная работа - это работать вместе даже тогда,

когда находишься на расстоянии друг от друга.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды - такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.

У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.

ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Случаи эффективной работы команд и групп.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Формирование команды.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.

Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.

Ценности команды - это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.

К обсуждению ценностей можно неоднократно возвращаться в разные перио­ды совместной работы. Невыполнение норм влечет за собой деформацию меж­личностных связей и нарушает работу команды. Поэтому не жалейте времени (10-15% рабочего времени в неделю) на формирование ценностей команды.

В процессе формирования ценностей и вытекающих из них норм и правил ко­манды Вы можете идти двумя путями:

□ первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по форми­рованию ценностей;

□ второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды.

Эти пути не исключают друг друга, и вы можете двигаться по ним параллельно, а также создавать точки пересечения.

Первый путь: самостоятельная творческая деятельность команды по фор­мированию ценностей. На этом пути целесообразно использовать технологию создания общего терминологического поля. Члены команды предлагают ценно­сти, которыми должна руководствоваться команда, вы их записываете, конкрети­зируете, приходите к общим формулировкам. Далее на основе выделенных цен­ностей команда обсуждает правила, а также награды и санкции.

Второй путь: осмысление общечеловеческих ценностей и их принятие (или непринятие) в систему ценностей команды. На этом пути вам предстоит подго­товить формулировки общечеловеческих ценностей и посвятить работе с ними

несколько занятий в команде. Обсуждение общечеловеческих ценностей выведет команду на качественно иной уровень взаимодействия.

Для удобства работы в команде условно разделим общечеловеческие ценнос­ти на три большие группы:

1. Роскошь человеческого общения;

2. Сокровища практической мудрости;

3. Ценность Созидания. Последовательно рассмотрим каждую из них.

РОСКОШЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Наблюдая за командами, занятыми обсуждением ценностей, мы заметили, что в 80% случаев называются ценности, связанные с коммуникативной культурой: открытость, деликатность, умение слушать и слышать. Действительно, сегодня нор­мальное человеческое общение становится роскошью, даже в командах. Поэто­му, работая над формированием ценностей команды по второму пути, вы можете специально выделить время для обучения членов своей команды основным при­емам человеческого общения. Для этого можно провести специальный коммуни­кативный тренинг, пригласив внешнего тренера, или действовать самостоятельно (10-15% рабочего времени в неделю).

Если вы решили действовать самостоятельно, вам предстоит прежде всего об­судить и принять правила общения в команде.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ В КОМАНДЕ

Правило	Содержание
Вежливость и корректность	Независимо от качества высказываний партнера сохраняется присутствие духа, вежливость и корректность
Простота	Все высказывания должны быть простыми, понятными и не содер­жащими специальных терминов
Общий язык	Важно использовать язык, понятный обеим сторонам, особенно партнеру
Краткость	Речь должна быть по возможности краткой, поскольку краткость - сестра таланта
Наглядность	Если есть возможность, для убедительности можно использовать рисунки, графики, предметы, образные сравнения и пр.
Мониторинг эмоций	Что бы ни происходило, важно сохранять внутреннее спокойствие. Эмоции не нужно подавлять, их можно проговаривать в корректной цивилизованной форме

Однако правила общения в команде могут остаться лишь пустой декларацией, если члены команды не будут развивать в себе навык активного слушания.

Активно слушать - это значит внимательно слушать и слышать то, что говорит партнер, не перебивая его собственными отвлеченными ассоциациями или неуме­стными репликами. Многие ошибки команда совершает из-за того, что чья-то ин-

тересная идея, предложение, мнение не были услышаны или были неверно поняты. Главная проблема - отсутствие умения слушать и слышать другого.

Для отработки навыка активного слушания вы можете провести два игровых упражнения.

Внимательный слушатель

Задача: отработать у членов команды навык внимательного слушания и пони­мания партнера.

Предложите членам команды разделиться на пары и познакомьте их с условия­ми игры.

В паре один является Рассказчиком, другой - Внимательным Слушателем. Дого­воритесь между собой, кто из вас будет Рассказчиком, а кто - Слушателем. После выполнения задания вы сможете поменяться ролями. Задача Рассказчика - что-либо рассказывать на любую тему: о новом кинофильме, книге, сортах цветов на участке, о погоде, о политике. Задача Слушателя - внимательно его слушать, стараться не перебивать. Периодически Слушатель кивает головой, говорит «угу», «да-да», «как интересно», «это просто удивительно». Словом, любые короткие фразы, демонстри­рующие вашу реакцию и соответствующие тому, о чем рассказывает вам Рассказ­чик. На это вам отводится 1 2 мин. После чего Рассказчик замолкает и отдыхает в течение 5 мин, которые нужны Слушателю, чтобы как можно подробнее записать то, что сообщил ему Рассказчик.

Если команда согласна, в процессе игры вы можете проводить видеосъемку отдельных пар. В этом случае при обсуждении сначала просматривается все, что говорил Рассказчик, потом группа узнает то, что записал Слушатель.

Когда «страсти утихнут», попросите команду сесть в круг и начните обсужде­ние игры. При этом вы можете задавать членам команды следующие вопросы:

□ Легко ли рассказывать, когда вас внимательно слушают?

□ Легко ли внимательно слушать?

□ Что мешало точно воспроизвести все то, о чем говорил Рассказчик?

□ Что необходимо для того, чтобы внимательно слушать?

□ Что необходимо для того, чтобы быть услышанным?

□ Чему эта игра может научить команду?

Обычно внимательно слушать партнера мешают собственные ассоциации, эмо­ции, суждения и прочее. Данное упражнение необходимо повторять многократно, пока члены команды не скажут, что им легко слушать и понимать партнера, и не научатся максимально «близко к тексту» передавать то, о чем рассказал партнер.

Желающий понять

На основании умения слушать партнера можно сформировать навык его пони­мания. Тот, кто хочет понять другого, постоянно задает себе вопрос: «Что он имеет в виду?» Желание понять, что имеет в виду собеседник, позволяет сформулиро­вать уточняющий вопрос и получить на него ответ.

В начале игрового упражнения вам необходимо провести для членов вашей команды мини-лекцию, чтобы познакомить их с приемами активного слушания. Содержание мини-лекции может быть следующим.

Для того чтобы понять суть идей другого, нужно быть уверенным, что ты правиль­но его услышал и понял. Здесь нам на помощь приходят техники активного слуша­ния. Давайте с ними познакомимся и потренируемся активно слушать партнера.

Первая техника - «эхо». Она позволит вам лучше запомнить то, что сказал партнер. Чтобы лучше запомнить, нужно просто это повторить! Как эхо. Только в нашем случае перед тем, как повторить высказывание партнера, мы будем ис­пользовать короткую вводную фразу: «Ты сказал...», «Ты говоришь...», «Вы говори­те...». А заканчивать повторение фразы партнера можно коротким вопроситель­ным словом: «Так?», или «Это так?», «Я тебя правильно понял?». Таким образом формула фразы-эха выглядит следующим образом:

«Вводная фраза (Ты говоришь), повторение того, что сказал партнер, короткое вопросительное слово (это так?}»

Эту формулу можно выписать на доске

«Ты говоришь... я тебя правильно понял?»

Для команды главное - сотрудничество.

Ты говоришь, что для команды главное - это сотрудничество, я тебя правильно понял?

Техника вторая - «поддержка». Эта техника незаменима, когда ваш партнер чрезвычайно эмоционален, возбужден, расстроен. Слушая его, вы используете вводные фразы, оказывающие эмоциональную поддержку и демонстрирующие понимание вами чувств собеседника:

«Я понимаю твои чувства....»;

«Как, должно быть, это непросто...»;

«Это так прекрасно, что....»;

«Да, тебе пришлось нелегко...»;

«Я очень рад за тебя...» и другие.

После поддерживающей вводной фразы вы повторяете то, о чем говорил ваш партнер. В этом случае допустимо слегка видоизменять фразу собеседника.

Ну, как же так! Они опять ссорятся, каждый пытается доказать, что он прав! Это просто невозможно! Они разрушают командный дух!

Как, должно быть, тебе тяжело наблюдать за этими ссорами! Ведь ты болеешь за дух нашей команды!

Техника третья - «интерпретация». Эта техника необходима, когда у вас уже есть гипотеза, относительно сути того, о чем говорит ваш партнер. Но вам необхо­димо ее проверить. В этом случае вы используете следующие вводные фразы:

«Если я тебя правильно понял, ты хочешь сказать...»;

«Правильно ли я понял, ты имеешь в виду....»;

«То есть ты хочешь сказать, что...».

В конце вашей гипотезы вы употребляете вопросительное слово, как и в случае с техникой «эхо»: «так ли это?», «это ли ты имел в виду?» и пр. Приведем формулу интерпретирующего вопроса:

«Ты имеешь в виду, .... (гипотеза), правильно ли я тебя понял?»

Что делать с моими людьми, просто не знаю... Надо придумать что-то такое, что­бы они поняли, что дела лучше делать вместе. А то каждый мнит себя «пупом земли», каждый хочет, чтобы успех принадлежал только ему одному!

Если я вас правильно понял, речь идет о сотрудничестве между вашими людьми, о формировании эффективно работающей на общий результат команды, правильно ли я вас понял?

После мини-лекции выпишите все три техники на доску. Разделив членов своей команды на пары, познакомьте их с правилами игры.

Инструкция. Один из вас становится Рассказчиком, а второй - Активным Слушате­лем. Задача Рассказчика - познакомить слушателя с какой-либо своей проблемой или идеей. Например, о том, как улучшить жизнь в команде, семье, государстве; решить важ­ную политическую проблему; усовершенствовать какую-либо технологию и пр. Задача Слушателя - постараться как можно точнее понять смысл идеи Рассказчика. При этом Слушатель может задавать уточняющие вопросы, используя техники активного слуша­ния. На это вам дается 1 5 мин. После чего Слушатель должен записать то, как он понял суть идей Рассказчика.

По согласованию с командой, игра одной пары может быть записана на видео, и просмотрена всеми перед тем, как послушать гипотезу Слушателя. Это упраж­нение необходимо проводить многократно, пока члены команды не научатся точ­но понимать и воспроизводить смысл идей партнеров.

Итак, чтобы человеческое общение в команде стало действительно «роскошным» необходимо много тренироваться, вводя такие игры в структуру работы команды.

о крайней мере один раз в год я стараюсь собрать вместе всех сотрудников моей организации. Когда-то, в самом начале ста­новления "Инджой", сделать это было просто. В 1985 году, когда мы ос­новали компанию, Дик Петерсон, который в настоящее время является президентом компании, и я могли очень быстро встретиться с его тещей Эрмой (единственным сотрудником компании) и с четырьмя-пятью доб­ровольцами, которые помогали нам (двое из них - наши жены). Даже через десять лет нас было не так уж много. Все сотрудники компании могли встретиться за одним большим столом для совещаний.

Сегодня все изменилось. Теперь мы должны арендовать целый зал, чтобы вместить всех сотрудников компании, но тем не менее мы всегда стремимся к тому, чтобы собраться всем вместе. В действительности де­лать это сейчас для нас гораздо важнее, чем прежде. Из-за численнос­ти компании и разнообразия ее деятельности бывают случаи, когда со­трудники не всегда могут связаться друг с другом. Руководителям стано­вится чрезвычайно сложно поддерживать личные контакты со всеми со­трудниками компании.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДЫ

ценности. Если ценности являются общепризнанными, то у членов ко­манды по-прежнему есть возможность для общения.

Возможно, вы уже сталкивались с разобщенностью, которая часто со­провождает быстрый рост организации. Принимая во внимание то, что наша компания насчитывает немногим более двухсот человек, она не является большой, но тем не менее ей присущи болезни роста. Если ког­да-то компания характеризовалась только через взаимоотношения, то теперь необходимо что-то большее, чтобы сохранить команду как единое целое. Вот где вступает в действие закон идентич­ности: общие ценности определяют команду. Да­же если некоторые члены команды не разделяют накопленного опыта или не имеют личные взаи­моотношения друг с другом, они могут обладать чувством сплоченности, которая не зависит от численности команды. Самым существенным яв­ляется общее видение (закон компаса) и общие ценности. Если ценности являются общепризнанными, то у членов команды по-прежнему есть возможность общения.

Нам всем известны команды, которые имеют общую цель, но не име­ют общих ценностей. Каждый член такой команды имеет свой взгляд на то, что является главным. Это приводит к хаосу. В конечном итоге коман­да развалится, если каждый будет поступать так, как считает нужным. Вот почему членам команды необходима сплоченность. Так же как лич­ные ценности человека влияют на его поведение и направляют его дея­тельность, так и ценности организации оказывают влияние на поведение команды и направляют ее деятельность.

САМЫЕ ВАЖНЫЕ ЦЕННОСТИ

Ценности могут помочь команде стать более сплоченной и результа­тивной. Общие ценности похожи на...

Связующее вещество

Когда наступают тяжелые времена (это характерно для всех команд), цен­ности удерживают людей вместе. Возьмем, к примеру, брак Супругу и супруге легко оставаться вместе, когда их отношения связывает любовь и все идет гладко. Но со временем страсть, которая объединяла их, постепенно начинает угасать. Наступают тяжелые времена. Что удерживает людей в браке? Их цен­ности. Их ценности важнее их чувств. Они так высоко ценят брак, что готовы ве­сти борьбу за хорошие взаимоотношения. Если при вступлении в брак отсут­ствует такое понимание, то шансы сохранить брак весьма незначительны.

Это справедливо и для любой другой команды. Если игроки не знают, что представляют собой их ценности, и не живут этими ценностями, то они имеют очень мало шансов на сохранение целостности команды и реализацию своего потенциала.

Фундамент

Всем командам необходима стабильность для эффективной работы и роста. Ценности являются прочным фундаментом, который обеспечива­ет эту стабильность Это справедливо для развития любых видов взаимо­отношений. Например, если вы хотите наладить отношения с человеком, который принадлежит к другой культуре, то вы начинаете с поиска того, что у вас есть общего. Если вы хотите продать товары новому покупате­лю, то вы ищете точки соприкосновения. Это справедливо и для процес­са формирования команды Вам необходима основа для строительства, а ценности являются самым прочным фундаментом.

Опыт работы автора с командами менеджеров показывает, что кризисные ситуации любой природы - нормативные (связанные с ростом предприятия и развитием его управленческой команды) или событийные (причиной которых являются определенные события, происходящие как на самом предприятии, так и во внешней среде) - стимулируют у управленцев пересмотр базовых вещей, являющихся основами командного взаимодействия.
Приведу пример ценностей, которые выработала и приняла команда топ-менеджеров отечественного предприятия на начальном этапе экономического кризиса 2008 года:
1. Доверие.
Доверие - базис организационной командной работы и самая важная ее составляющая. В основе доверия лежит понимание того, что:
- каждый член команды является профессионалом на своем участке работы,
- он искренне желает успеха своему коллеге на его участке работы,
- он свободно говорит о том, что его волнует, не беспокоится по поводу критики, так как конструктивная критика направлена на плодотворное решение возникающих вопросов.
2. Наличие Лидера в команде.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы грамотно сочетать в своей работе позицию формального руководителя с ролью неформального лидера.
3. Ориентация на результат.
Действия каждого члена команды направлены на получение результата - как на участке, за который он отвечает, так и в целом на предприятии. Мы можем обсуждать процесс работы не ради самого процесса, а только видя перед собой цель.

4. Новаторство, а не стереотипность.
Новаторство - это поиск, применение или адаптация новых полезных идей в работе. Стереотипность - это приверженность проверенным вариантам, схемам, путям. Каждый член команды рассматривает различные варианты решения возникшей задачи, а не останавливается на привычных подходах, стимулирует у своих подчиненных и коллег творческий подход к работе.
5. Зарабатывать, а не получать.
Финансовый результат каждого члена управленческой команды является показателем его личного вклада и вклада возглавляемого им структурного подразделения в результат работы предприятия.
6. Клиентоориентированность.
Компания создана для удовлетворения потребностей клиентов. Каждый член команды на своем участке работы вносит свой вклад в то, чтобы клиент снова и снова обращался в компанию, становился ее приверженцем. За работу с клиентами отвечает не только клиентский отдел, а каждый сотрудник организации.
7. Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN - WIN» («Выигрыш» - «Выигрыш»).
Это выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни члены команды будут достигать своих целей за счет других.
Выигрывает каждый - выигрывают все.
8. Функциональная эффективность.
Каждый член команды на своем участке работы стремится к тому, чтобы достичь максимально возможного результата с минимальными затратами:

9. Интернальность.
Установка члена команды: «Все зависит только от меня!», его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели.

Теги: Ценности, команда, доверие, лидер, ориентация на результат, новаторство, функциональная эффективность